เสน่ห์ของระบบไร้ตัวแทน

ถึงเวลาแล้วหรือยัง ที่เราจะเปลี่ยนวิธีคิดเกี่ยวกับการจัดการองค์กร แท้จริงแล้วองค์กรต่างๆ ประกอบไปด้วยสิ่งมีชีวิตซึ่งมีศักยภาพในการจัดการตัวเอง สามารถปรับเปลี่ยนโึครงสร้าง จัดระเบียบ และปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้ด้วยตนเอง โดยไม่ต้องมีบุคคลภายนอกคอยมาบอกทิศทางหรือจัดระเบียบให้

ทำไมนักวิจัยทางด้านการจัดการองค์กรจึงรู้สึกท้อแท้และหวาดหวั่นกับอนาคตที่กำลังจะมาถึงเล่า ทำไม ความพยายามปฏิรูปองค์กรอย่างถาวรครั้งแล้วครั้งเล่า กลับดูเสมือนเป็นไฟไหม้ฟาง ที่เกิดขึ้นแล้วก็ล้มเหลว เกิดขึ้นแล้วก็ล้มเหลวอยู่อย่างนั้น แม้ว่ามนุษย์จะอยู่ในโลกแห่งวิวัฒนาการ แต่ดูเสมือนว่าการผลักดันปฏิรูปองค์กรหรือสถาบันต่างๆ ของมนุษย์นั้นเป็นเรื่องที่ยากยิ่ง

ผู้เขียนเชื่อมั่นเป็นอย่างยิ่งว่าความล้มเหลวเหล่านั้นมีสาเหตุจากแนวคิดที่ว่า องค์กร นั้นเป็นเสมือนเครื่องจักรกลที่ไร้ชีวิต ความคิดดังกล่าวมีต้นตอมาจากวิทยาศาสตร์แบบกลศาสตร์ที่เริ่มขึ้นเมื่อหลายศตวรรษที่แล้ว ซึ่งมองจักรวาลเป็นเสมือนนาฬิกาเรือนใหญ่เรือนหนึ่ง ที่หมุนไปตามเวลาอย่างมีระเบียบแบบแผน มีเหตุ มีผล มีกลไก เนื่องจากศาสตร์ในหลายๆ แขนงถูกสร้างขึ้นโดยมีตรรกะเช่นนี้ จึงทำให้การมองโลกของเราเป็นแบบจักรกล เมื่อใดก็ตามที่เราอยากเห็นความเปลี่ยนแปลง เรามักจะมองหา “เครื่องมือ” “เทคนิค” หรือ “กลไก” ที่จะช่วย ผลักดันให้เกิดผลลัพธ์และประสิทธิภาพตามที่เราต้องการ

เป็นการสมควรหรือไม่ที่เรามองว่าองค์กรต่างๆนั้นมีพฤติกรรมเหมือนเครื่องจักรกล เครื่องจักรกลนั้นไม่มีปัญญาเป็นของตัวเอง เป็นสิ่งที่ทำงานได้ภายใต้เงื่อนไขของสภาพแวดล้อมหนึ่งๆที่ถูกสร้างขึ้นมาโดยผู้ใช้ หากสภาพแวดล้อมนั้นเปลี่ยนไปเครื่องจักรกลก็จะไม่สามารถปรับตัวตามได้เพราะมันไม่มีปัญญาเป็นของตัวเอง

ทุกวันนี้ ได้มีแนวคิดใหม่เกี่ยวกับการจัดการองค์กร ที่เรียกว่า self-organization หรือ การจัดการตนเอง ระบบของการจัดการตนเองเป็นระบบที่ปรับตัวได้ ยืดหยุ่นได้ ฟื้นฟูตัวเองได้ กลับสู่สภาพเดิมได้ง่าย รู้จักเรียนรู้ด้วยตนเองและมีปัญญาเป็นของตัวเอง เมื่อใดก็ตามที่เกิดการเปลี่ยนแปลง ก็สามารถปรับตัวและจัดการตนเองเสียใหม่จนพัฒนาเป็นระบบที่ซับซ้อนขึ้นได้เอง โดยไม่ต้องมีการบังคับทิศทางหรือรูปแบบจากภายนอก คุณสมบัติเหล่านี้เป็นคุณสมบัติของสิ่งมีชีวิต และเป็นคุณสมบัติที่ผู้นำทุกๆ คนประสงค์ให้เกิดขึ้นในระบบของเขา

ในมุมมองของการจัดการตัวเองนั้น ความเปลี่ยนแปลงมิใช่เป็นปัญหา หากแต่เป็นแรงผลักดันให้เกิดการจัดระเบียบใหม่ โครงสร้างขององค์กรที่มีอยู่นั้นเป็นสิ่งชั่วคราว เป็นไปได้เสมอที่อยู่ๆ ผู้คนจะมารวมตัวกันและรวบรวมทรัพยากรเพื่อสร้างสรรค์โครงการใหม่ๆ เพื่อปรับเปลี่ยนกฏเกณฑ์และกระบวนการจัดการ ในระบบที่จัดการตัวเองนี้ ไม่มีผู้นำที่ถาวร มีเพียงผู้นำที่ปรากฏกายขึ้นในชั่วครู่ของความจำเป็นเท่านั้น ในระบบนี้ ไม่มีแบ่งชั้นของการบริหารเป็นหลายชั้น การทดลองเป็นเรื่องปกติ เน้นวิธีแก้ปัญหาที่มาจากท้องถิ่น หลีกเลี่ยงการใช้วิธีแบบสูตรสำเร็จ และมีความร่วมมือสูง

ภายใต้ระบบของการจัดการตัวเองนี้ รูปแบบขององค์กรมิได้เป็นผลลัพธ์ที่ถาวร หากแต่เป็นกระบวนการของความเปลี่ยนแปลงที่ต่อเนื่องอยู่เสมอ
แนวคิดการจัดการตนเองทำให้การทำงานง่ายขึ้น มีประสิทธิภาพมากขึ้น และท้าทายรูปแบบขององค์กรและการปกครองในปัจจุบัน แต่มันไม่ใช่สิ่งใหม่ เพราะ มนุษย์เรามีชีวิตอยู่ในโลกแห่งการจัดการตนเองมาช้านานแล้ว เราก็มักจะเห็นบนข่าวทีวีว่าเมื่อเกิดความโกลาหลจากภัยธรรมชาติขึ้น ทันใด ผู้คนก็สามารถร่วมมือร่วมใจกันแก้ปัญหาเฉพาะหน้ากันได้เอง โดยไม่ต้องให้ใครมาวางแผนให้ ผู้นำปรากฏตัวขึ้นและหายไป ขึ้นอยู่กับว่าใครว่างอยู่ และใครมีข้อมูลที่พอเพียง การจัดการด้วยตนเองนี้บรรลุประสิทธิผลก่อนที่เจ้าหน้าที่ของรัฐจะเดินทางมาช่วยกู้ภ้ยเสียอีก

แนวคิดการจัดการตนเอง ได้เคยปรากฎในทฤษฎีการจัดการองค์กรมาแล้วภายใต้ชื่อว่า “องค์กรที่ไม่เป็นทางการ” (informal organization) ซึ่งเกิดขึ้นเพราะประชาชนเห็นว่าองค์กรที่ “เป็นทางการ” นั้นไร้ประสิทธิภาพ และไม่ตอบสนองความต้องการของประชาชน พวกเขาจึงหันไปหาทรัพยากรและเส้นสายอื่นๆ ที่พอจะหาได้และสร้างผู้นำขึ้นเองที่พอจะเป็นที่พึ่งได้ บริษัทใหญ่ๆ อย่าง Xerox ก็ได้สนับสนุนแนวคิดนี้ในการจัดการองค์กรของบริษัท เพื่อให้เกิดกลุ่มคนที่ลงมือลงแรงประสานงานกันเองมา โดยลดขั้นตอนการจัดการให้เหลือน้อยที่สุด

Worldwide Web เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนอีกตัวอย่างหนึ่งของเครือข่ายจัดการตนเอง ซึ่งเกิดขึ้นจากการรวมตัวของกลุ่มคนที่มีความสนใจร่วมกัน การลดช่องว่างระหว่างคนกับคน และการเข้าถึงข้อมูลที่ไม่มีขีดจำกัด ในปัจจุบันที่มีความพยายามในการควบคุมข้อมูลบนอินเตอร์เนท อนาคตของ www เป็นสิ่งที่น่าจับตามองกันต่อไป

โดยสรุปแล้ว การจัดการตนเองมิใช่ปรากฏการณ์ใหม่ในสังคมมนุษย์ แต่เรามักจะมองไม่เห็น เพราะว่าเราไม่สนใจที่จะสังเกตมัน หากเรามององค์กรต่างๆในแง่ของสิ่งมีชีวิต การจัดการตนเองน่าจะเป็นสิ่งที่เข้าใจได้ง่ายขึ้น และสังเกตง่ายขึ้นในชีวิตประจำวัน

ระเบียบในระบบที่ซับซ้อน

ในการค้นหาการจัดการตนเองในวิทยาศาสตร์ธรรมชาตินั้น เราควรตั้งคำถามก่อนว่า สิ่งมีชีวิตเกิดการจัดระเบียบแบบแผนขึ้นมาได้อย่างไร ระเบียบแบบแผน เกิดจากความสามารถในการจัดการ รื้อสร้างใหม่ และเติบโตไปสู่ระบบที่ซับซ้อนมากขึ้น ซึ่งเป็นที่น่าประหลาดใจว่าสัตว์อย่างแมลง นก ปลา และปลวกนั้น มีพฤติกรรมที่มีระเบียบแบบแผนและทำตามกฏแห่งการจัดการตนเอง

จากการวิเคราะห์แบบแผนทางพฤติกรรมของสัตว์เหล่านี้ด้วยคอมพิวเตอร์พบว่า สัตว์เหล่านี้ทำงานได้โดยไม่มีผู้นำแต่อย่างใด สัตว์แต่ละตัวจะทำเลียนแบบพฤติกรรมของตัวอื่นที่อยู่ใกล้ๆ กับมัน และำภาพรวมที่ออกมาก็เกิดระเบียบได้อย่างน่าฉงน อย่างเช่นการสร้างจอมปลวกเป็นต้น

ในอาฟริกาและออสเตรเลีย ปลวกบางพันธุ์สามารถสร้างจอมปลวกได้สูงถึง 20 ถึง 30 ฟุต ซึ่งนับว่าเป็นโครงสร้างที่สูงมากเมื่อเทียบกับขนาดของผู้สร้าง ทั้งยังประกอบไปด้วยห้องอันสลับซับซ้อน อุโมงค์ โค้งประตู ระบบควบคุมอุณหภูมิและความชื้น กระบวนการสร้างผลงานทางวิศวกรรมที่ล้ำลึกของปลวกนี้ เกิดจากการเดินอย่างสะเปะสะปะ ชนกันและสังเกตและเลียนแบบพฤติกรรมของปลวกตัวอื่นๆ ที่อยู่ใกล้กัน ในบัดดล จอมปลวกขนาดใหญ่ก็ก่อตัวขึ้นโดยไม่ต้องมีแบบแปลน

แล้วระบบที่จัดการตัวเองในสิ่งไม่มีชีวิตล่ะ มีไหม สจวร์ท คัฟแมนพบว่าแม้แต่สิ่งไม่มีชีวิตอย่างหลอดไฟก็ยังจัดการตนเองได้ เขาทดลองเอาหลอดไฟสองร้อยหลอดมาต่อกัน โดยให้แต่ละหลอดมีพฤติกรรมที่เชื่อมโยงกับหลอดไฟอื่นอีกสองหลอด เช่น หลอดที่ 23 จะเปิดก็ต่อเมื่อหลอดที่ 46 เปิดขึ้นมา และจะปิดก็ต่อเมื่อหลอดที่ 67 เปิดขึ้นมา จากนั้นเขาก็สุ่มให้หลอดแต่ละหลอดเชื่อมต่อกับสองหลอดอื่นในรูปแบบดังกล่าว เขาพบว่าเมื่อปิดสวิตซ์ของระบบ แทนที่จะเกิดความโกลาหลอย่างที่คิด ระบบกลับเข้าสู่สมดุลอย่างน่าฉงน

ไม่ว่าจะเป็นหลอดไฟ ปลวก นก หรือคน หลักการจัดการตัวเองนั้นคล้ายกัน กล่าวคือ สมาชิกของกลุ่มจะสังเกตว่าเพื่อนบ้านกำลังทำอะไรกันอยู่ และจุดประสงค์ของกลุ่มคืออะไร จากกฏง่ายๆเช่นนี้ ทำให้เกิดเป็นสังคมของการทำงานร่วมกัน เกิดเป็นแบบแผนและโครงสร้างที่ซับซ้อน ที่อาจขยายจากระดับท้องถิ่น สู่ระดับโลก ไม่มีใครวางแผนไว้ล่วงหน้า และไม่มีใครสามารถทำนายพฤติกรรมนี้ได้หากสังเกตเพียงพฤติกรรมของแต่ละปัจเจกเท่านั้น สิ่งมีชีวิตเหล่านี้จัดการตนเองได้อย่างน่าทึ่ง แล้วองค์กรของมนุษย์ล่ะ สามารถจัดการตนเองได้หรือไม่

หลักการสามข้อของการจัดการองค์กรด้วยตนเอง

จะเห็นได้ว่าระบบที่ซับซ้อนในธรรมชาติสามารถเกิดขึ้นมาจากหลักการง่ายๆ ดังนั้นระบบของมนุษย์ก็น่าจะถูกสร้างจากหลักการที่เรียบง่ายเช่นกัน แม้นว่ารูปแบบขององค์กรจะออกมาแตกต่างกันก็ตาม กระบวนการเริ่มจาก ปัจเจกคนใดคนหนึ่งเริ่มลงมือ และแบ่งปันความคิดความหมายกับปัจเจกคนอื่นๆ ทำให้เกิดเป็นเครือข่ายขึ้น จากนั้น ก็จะมีระบบการวิเคราะห์และสังเคราะห์ข้อมูล ในที่สุดรูปแบบขององค์กรก็จะปรากฏขึ้นมา โดยสรุปแล้ว หลักการสร้างองค์กรนั้นมีอยู่สามหลักง่ายๆ คือ

1. ตัวตน (Identity) : ความเข้าใจร่วมกันขององค์กร

การจัดการองค์กรทุกองค์กรนั้นจะต้องมีตัวตนที่ถูกจัดการ ตัวตนที่ว่านี้เกิดขึ้นจากความรู้สึกร่วมกันของกลุ่มว่าพวกเขาคือใคร ต้องการอะไร และความมีตัวตนร่วมกันทำให้พวกเขามีโลกทัศน์ที่คล้ายกัน เนื่องจากว่า ตัวตนของแต่ละกลุ่มจะมี “แว่น” ที่ใช้ในการมองโลกอันเดียวกัน ข้อนี้ได้พิสูจน์มาแล้วจากระบบสมอง นักชีววิทยาชื่อฟรานซิสโก วาเลอรา พบว่า 80% ของข้อมูลที่มนุษย์ใช้ในการมองเห็นภาพภายนอกมาจากข้อมูลที่มีอยู่แล้วในสมอง น้อยกว่า 20% เสียอีกที่มาจากข้อมูลที่มีอยู่ภายนอก ข้อมูลจากภายนอกนั้นเป็นเพียงสิ่งเสริมให้สมองเกิดการแปลเท่านั้น มิได้ทำให้เกิดการเห็นที่สมบูรณ์ตามความเป็นจริง ถ้าเรามององค์กรเป็นเหมือนสิ่งมีชีวิตเช่นนี้ เราก็จะเข้าใจว่าทำไมองค์กรต่างๆ จึงเลือกที่จะเข้าใจข้อมูลหรือรายงานตามที่ตัวตนขององค์กรต้องการจะเห็น ดังนั้นการปฏิรูปองค์กรต่างๆ ตามแผน ที่จัดมาจากภายนอกจึงเป็นสิ่งที่ยากลำบากยิ่ง

ตัวตน ขององค์กรนั้นรวมถึงวิสัยทัศน์ จุดมุ่งหมายและค่านิยม นอกจากนี้ ยังรวมถึงการมองประวัติศาสตร์ขององค์กร สถานการณ์ในปัจจุบัน และความคาดหวังแห่งอนาคต โดยสรุปแล้ว ตัวตน คือความเชื่อร่วมกันของกลุ่มว่าอะไรจริง อะไรเท็จ อะไรเป็นไปได้ อะไรเป็นไปไม่ได้นั่นเอง
ไม่ว่าจะเป็นการจัดการทีม การจัดการโครงการเพื่อชุมชน หรือการบริหารประเทศ เมื่อใดก็ตามที่เกิดความพยายามจัดการเกิดขึ้น ก็จะเกิดการแจกแจงเป้าหมายและความต้องการของสมาชิกให้ชัดเจน ด้วยการตั้งคำถามว่า ทำไมเราจึงต้องจัดการ อะไรคือผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ จุดมุ่งหมายของกลุ่มมีความสอดคล้องกับจุดมุ่งหมายส่วนตนอย่างไร และสอดคล้องกับจุดมุ่งหมายของส่วนรวมอย่างไร

ลองนึกถึงประสบการณ์ส่วนตัวของคุณในการริเริ่มกิจกรรมหรือโครงการใหม่ๆ ดูสิ สมาชิกในกลุ่มของคุณใช้ัเวลามากแค่ไหนในการพูดคุยเรื่องเป้าหมายและการมีส่วนร่วม หรือว่าสมาชิกแค่เพียงต้องการรู้ว่าหน้าที่ของแต่ละคนคืออะไร จะได้เลิกประชุมเอาเวลาไปทำอย่างอื่นต่อ ผู้นำของกลุ่มคุณใช้เวลาส่วนใหญ่ร่างนโยบายและกระบวนการขึ้นมาเพื่อบังคับ (หรือเชิญชวน) ให้สมาชิกเข้ามามีส่วนร่วมใช่ไหม หรือว่าพวกเขาทุ่มเวลาให้กับการเปิดโอกาสให้สมาชิกให้ช่วยสานความต้องการให้เกิดเป็นตัวตนร่วมกันขึ้นมา

ที่น่าเสียดายก็คือว่า การตั้งองค์กรส่วนใหญ่นั้นมิได้เริ่มจากการทุ่มเทสร้างตัวตนที่ชัดเจนร่วมกัน ความชัดเจนนี้ทำให้ปัจเจกเกิดความรู้สึกร่วมเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร และเปิดโอกาสให้เขาเป็นอิสระในการใช้ความสามารถเฉพาะทางของเขาในการสร้างสรรค์ผลงานที่หลากหลาย เพื่อทุ่มให้กับองค์กรได้อย่างเต็มที่

ในท่ามกลางความยุ่งเหยิงของโลกปัจจุบัน ตัวตนขององค์กรควรเป็นสิ่งที่มีเสถียรภาพที่สุด ส่วนโครงสร้าง และโครงการ อาจเกิดขึ้นแล้วหายไป แต่แก่นสำคัญขององค์กร คือตัวตน นั้นจะเป็นตัวนำพาองค์กรให้ผ่านมรสุมไปได้ นอกจากนี้ความชัดเจนของตัวตนจะนำไปสู่การขยายตัวขององค์กร เพราะจะสามารถดึงดูดผู้อื่นที่มีวิสัยทัศน์ร่วมกันให้เข้ามามีส่วนร่วม องค์กรที่ไม่มีตัวตนที่ชัดเจนนั้นมักจะเสียเปรียบในแง่นี้

2) ข้อมูล (Information) : สื่อขององค์กร

ข้อมูล คือ หัวใจของการดำเนินชีวิต ระบบที่ซับซ้อนของสิ่งมีชีวิตจะต้องรับข้อมูลใหม่ๆ และมีกระบวนการประเมินข้อมูลอยู่เสมอ ข้อมูลใหม่ที่ระบบรับเข้ามาอาจดูไร้ระเบียบ แต่ความไร้ระเบียบนั่นเองที่เป็นสิ่งสำคัญที่ทำให้ระบบอยู่รอด เพราะระบบที่มีระเบียบมากเกินไปนั้นมักเกิดอาการแคระแก็นและในที่สุดก็ต้องสลายไป ตัวอย่างที่ชัดเจนคือการจัดการองค์กรภายในบริษัท IBM และ General Motors ซึ่งแม้นว่าจะเป็นระเบียบ แต่กลับไม่สามารถรับและประเมินข้อมูลใหม่ๆที่สำคัญต่อความสามารถในการแข่งขันของบริษัทได้

ข้อมูล ควรเป็นสิ่งที่ทุกๆคนเข้าถึงได้ และมีพร้อมอยู่เสมอถึงแม้ว่าจะไม่รู้ว่าใครจะเป็นคนต้องการข้อมูลนั้นๆ ก็ตาม ทั้งนี้ก็เพราะว่าปัจเจกแต่ละคนอาจมองเห็นยุทธวิธีในการใช้ข้อมูลนั้นๆ ไม่เหมือนกัน ในขณะที่คนหนึ่งรู้วิธีใช้ข้อมูลหนึ่งๆ อย่างได้ผล คนอื่นอาจมองไม่เห็น เนื่องจากเราต้องใช้ตาหลายคู่ และหูหลายใบ กว่าที่จะพบกับวิธีใช้ข้อมูลอย่างมีประสิทธิภาพ ข้อมูลที่พร้อมอยู่เสมอและเข้าถึงได้เสมอย่อมนำไปสู่ความสามารถในการตอบรับความเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว ต่อเนื่อง และมีประสิทธิภาพ

ดังนั้น ข้อมูลจึงควรมีคุณสมบัติดังนี้ มีพร้อมอยู่เสมอ เข้าถึงได้ง่าย ไม่ถูกคุม และไม่ถูกวางแผน

3) ความสัมพันธ์ (relationships) : ทางเชื่อมภายในองค์กร

ความสัมพันธ์ คือเส้นทางสู่ปัญญาของระบบ ความสัมพันธ์ระหว่างปัจเจกทำให้เกิดการสร้างและวิเคราะห์ข้อมูล เกิดการขยายความเป็นตัวตนขององค์กรเพื่อเพิ่มจำนวนปัจเจกที่มามีส่วนร่วมมากขึ้น และทำให้กิจกรรมทั้งหมดเกิดขึ้นอย่างชาญฉลาด

หากไร้ซึ่งความสัมพันธ์แล้ว งานคงไม่เกิดขึ้น องค์กรใดๆ ที่ออกแบบไว้อย่างแข็งทื่อมักจะถึงจุดจบในที่สุด ในทางตรงข้าม ระบบที่จัดการตัวเองนั้นจะเปิดให้ปัจเจกสามารถเข้าถึงตัวกันเพื่อปฏิสัมพันธ์กับกันและกัน สามารถตอบสนองความต้องการของกันและกันได้อย่างฉับพลัน โดยมิต้องผ่านคณะกรรมการหรือการวางแผนใดๆ ยิ่งปัจเจกได้เชื่อมสัมพันธ์กันมากขึ้นเท่าไร ก็ยิ่งเกิดทางเลือกมากขึ้นในการจัดการอันจะนำไปสู่ปัญญาของระบบโดยรวม

นอกจากนี้แล้ว ความสัมพันธ์ระหว่างปัจเจกทำให้องค์กรขยายตัว เปิดโอกาสให้ผู้คนที่หลากหลายได้มีส่วนร่วมมากขึ้น ที่เป็นเช่นนี้ก็เพราะว่าคนเราเมื่อมีความสัมพันธ์กันฉันท์เพื่อนแล้ว การทำงานร่วมกันก็ง่ายขึ้น ยกตัวอย่างเช่น ชาวบ้านที่ถูกเชิญให้เข้าไปเรียนรู้ถึงกระบวนการจัดการสารพิษในโรงงานเคมี ก็อาจจะให้ความไว้วางใจเจ้าของโรงงานมากขึ้น ลูกค้าของบริษัทหนึ่งๆ อาจไม่เจ้ากี้เจ้าการนักหากเขาได้มีส่วนร่วมในการออกแบบสินค้าที่เขาต้องการด้วย

พลวัต (dynamics) ของการจัดการตนเอง

หลักการสามข้อที่กล่าวถึง(ตัวตน ข้อมูล และความสัมพันธ์) แท้จริงแล้วมีความเชื่อมโยงกันอย่างสูงจนแยกกันไม่ออก ปฏิสัมพันธ์ใหม่ๆเกิดขึ้นตลอดเวลาเพื่อเชื่ีอมโยงระบบต่างๆ เข้าด้วยกันและคัดสรรข้อมูลซึ่งทำให้เกิดตัวตนขึ้น เมื่อข่าวสารข้อมูลมีการไหลเวียนอย่างอิสระก็จะผลักดันให้ปัจเจกสร้างปฏิสัมพันธ์ใหม่ ด้วยเหตุนี้ ความเป็นตัวตนขององค์กรจึงเกิดความชัดเจนขึ้นในทันทีที่องค์กรเกิดการเปลี่ยนแปลง

ก่อนหน้านี้ เราได้กล่าวถึงตัวอย่างของการจัดการตนเองที่มีอยู่จริงในชีวิต แต่ทว่าเรามักไม่สังเกตสิ่งเหล่านี้เพราะเรามัวแต่ให้ความสำคัญกับการสร้างกลไกการควบคุมที่เราคิดว่าจะก่อให้เกิดการทำงานขึ้น ผู้เขียนเชื่อมั่นว่า โดยธรรมชาติแล้วปัจเจกจะใช้หลักการสามอย่างที่กล่าวถึงข้างต้นเพื่อบรรลุเป้าหมาย ไม่ว่าจะอยู่ภายใต้ร่มองค์กรแบบใดปัจเจกจะใช้ข้อมูลที่มีอยู่ในการทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมาย แต่ถ้ามีข้อมูลไม่พอ ปัจเจกก็อาจสร้างข้อมูลขึ้นมาเอง หรือแม้กระทั่งการสร้างข้อมูลด้วยการกระพือข่าวลือ นอกจากนี้ปัจเจกยังปฏิสัมพันธ์กันด้วยช่องทางที่มีอยู่ในระบบ และถ้าช่องทางในระบบไม่อำนวย พวกเขาก็จะหาวิธีอ้อมๆ ในการสร้างช่องทางปฏิสัมพันธ์ของเขาเอง ปัจเจกส่วนใหญ่รู้ดีว่าปฏิสัมพันธ์แบบใดจะสร้างประสิทธิภาพ ในขณะที่ปัจเจกลงมือทำงานนั้นเอง ตัวตนขององค์กรก็จะเกิดขึ้นจากการมองเห็นและสัมผัสของสมาชิกขององค์กรนั้น

เมื่อเกิดความผิดพลาด หรือปัญหาขึ้นในองค์กร จึงควรใช้กลยุทธ์การจัดการตนเอง และพยายามหาต้นตอของปัญหาที่ซ่อนอยู่ ปัญหาในองค์กรมักเกิดในรูปแบบของพฤติกรรม กระบวนการ หรือโครงสร้าง การแก้ปัญหาโดยมากมักแก้เป็นจุดๆ ด้วยการตัดเอาตัวปัญหาออกไปแล้วเอาสิ่งใหม่มาใส่แทน แต่ปรากฏว่าวิธีนี้เป็นวิธีที่ไม่ได้ผล สมควรที่เราจะมองให้ลึกไปถึงพลวัตของการจัดการ มากกว่าที่จะมองเป็นจุดๆ

เราได้สังเกตเห็นพลังของการแก้ปัญหาแบบนี้มาแล้วที่โรงงานเคมี Dupont ที่เมืองเบลล์ รัฐเวสเวอร์จิเนีย โรงงานนี้เคยมีปัญหาเรื่องความปลอดภัยของคนงาน มีช่วงหนึ่งทางโรงงานเคยแก้ปัญหาสำเร็จด้วยการลดจำนวนผู้บาดเจ็บจาก 83 คนมาจนไม่มีผู้บาดเจ็บเลย เวลาหนึ่งปีผ่านไปโดยไม่เกิดอุบัติเหตุใดๆ ขึ้น แล้วจู่ๆ ก็เกิดอุบัติเหตุที่ทำให้คนงานบาดเจ็บสามคน ภายในช่วงเวลาไม่ถึงสามเดือน จากประสบการณ์ที่ผ่านมาทีมผู้นำรู้ดีว่าเหตุการณ์ดังกล่าวไม่สามารถแก้ไขได้โดยการตั้งกฏเกณฑ์ใหม่ๆ พวกเขาจึงตรวจสอบพลวัตในองค์กรของเขาด้วยการวิเคราะห์ ตัวตน ข้อมูล ปฏิสัมพันธ์

พวกเขาตั้งคำถามกับตนเองว่า ในฐานะผู้นำทีม พวกเขามีเป้าหมายอะไร พวกเขายังยึดมั่นในหลักการเดิมอยู่หรือไม่ ปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันและกันเป็นอย่างไร ทุกคนสามารถเข้าถึงข้อมูลได้หรือไม่ อันที่จริงแล้วผู้นำทีมอาจใช้วิธีแก้ไขแบบเก่าๆ ก็ได้ เช่น ด้วยการตั้งกฏให้มากขึ้น เข้มงวดขึ้น จัดฝึกอบรมความปลอดภัย และเพิ่มผู้ดูแล แต่ทว่า พวกเขากลับใช้วิธีตั้งคำถามที่ลึกซึ้งขึ้น ทำให้เข้าใจได้ว่า การที่มีสมาชิกใหม่เพิ่มขึ้นหลายคน เป็นสาเหตุให้พนักงานไม่ได้ประสานความเข้าใจร่วมกันเกี่่ยวกับความปลอดภัยในโรงงาน เมื่อเข้าใจดังนั้นแล้วก็ทำให้ผู้นำทีมแก้ปัญหาได้ตรงจุดขึ้น

เมื่อปัจเจกมีความศักยภาพในการจัดการตนเองอยู่ในตัว บทบาทของผู้นำก็คือการจัดสรรสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนให้ปัจเจกจัดการตนเองมากขึ้น ซึ่งทำได้โดยการวิเคราะห์ว่า มีข้อมูล ปฏิสัมพันธ์ และตัวตน อยู่มากน้อยเพียงใด

บทบาทของผู้นำในองค์กรที่จัดการตนเอง

เมื่อองค์กรก้าวไปสู่การจัดการตนเองมากขึ้น ผู้นำจะมีบทบาทเหลืออยู่หรือไม่ คำตอบก็คือ แน่นอน บทบาทของผู้นำยังมีอยู่และสำคัญอย่างยิ่งในการนำพาองค์กรไปสู่การจัดการตนเอง ผู้นำเป็นผู้เดียวที่จะปลดปล่อยองค์กรจากโครงสร้างแบ่งชั้นขององค์กรที่เป็นอยู่ได้ แต่ผู้นำจะต้องปรับเปลี่ยนวิธีคิดใหม่ จากงานวิจัยของพวกเรา พบว่าเส้นทางสู่การจัดการตนเองนั้น มีทั้งผู้นำที่ชนะและพ่ายแพ้ จึงมีข้อเตือนใจต่างๆ ที่น่ามาเล่าสู่กันฟังดังนี้

เส้นทางสู่การจัดการตนเองนั้น ไม่มีใครรู้ล่วงหน้า และไม่มีแบบแปลนใดๆที่ร่างไว้แล้ว เหมือนกับที่กวีคนหนี่งได้กล่าวไว้ว่า “ถนนนั้นทำจากรอยเท้าของคนสัญจร” ดังนั้น ผู้นำจะต้องเริ่มด้วยการมีความตั้งใจอย่างแรงกล้า ไม่ใช่เริ่มด้วยการวางแผน (แผนการจะปรากฏขึ้นเองเพื่อตอบสนองความต้องการ) นอกจากนี้ผู้นำยังต้องมีความมั่นใจในปัญญาขององค์กร แม้ว่าอนาคตเป็นสิ่งที่ไม่แน่นอน แต่พวกเขาก็ต้องมั่นใจว่าองค์กรนั้นมีศักยภาพเพียงพอที่จะจัดการตนเองในรูปแบบที่ตอบสนองกับสภาพการณ์ในอนาคต ความเชื่อมั่นในองค์กรนี้จะถูกพิสูจน์ซ้ำแล้วซ้ำเล่าจนผู้นำอาจบอบช้ำ เมื่อความผิดพลาดเกิดขึ้น หรือมีแรงต้านจากภายนอกหรือภายใน ผู้นำอาจเผลอตัวหันกลับไปหาวิธีแก้แบบเดิมๆ และโครงสร้างแบบเดิมๆ ดังที่ผู้นำคนหนึ่งได้บรรยายไว้ว่า “เมื่อเกิดอุปสรรคขึ้น พวกเราก็ต้องพยายามห้ามใจมิให้ถูกดูดกลับไปสู่โครงสร้างแบบเก่าที่แข็งทื่อที่เราคุ้นเคย พวกเรารู้ว่าการเปลี่ยนแปลง ความสร้างสรรค์ การเปิดใจ และพลังใจจะเกิดขึ้นหากเรายอมรับสภาพที่ใกล้ความไร้ระเบียบอย่างที่เป็นอยู่”

เส้นทางสู่การจัดการตัวเองเป็นเครื่องทดสอบว่าผู้นำนั้นมีความเชื่อใจลูกจ้างแค่ไหน ว่าลูกจ้างนั้นสามารถตัดสินใจอย่างชาญฉลาด สามารถประเมินข้อมูลที่ละเอียดอ่อน สามารถประสานงานกับชุมชนหรือรัฐบาลได้หรือไม่ แต่ก่อนที่ผู้นำจะเชื่อใจลูกจ้าง เขาจะต้องสร้างสภาวะแวดล้อมที่ทำให้เกิดความเชื่อใจขึ้นก่อน

เนื่องจากว่าในโครงสร้างองค์กรทั่วไปนั้น มักมีความพึ่งพิงอยู่สูง จึงควรสนับสนุนลูกจ้างให้ริเริ่มอะไรใหม่ๆ และเรียนรู้ความเชี่ยวชาญแบบใหม่ ในกระบวนการนี้ ผู้นำควรปล่อยให้ลูกจ้างหาวิธีของเขาเอง ด้วยการให้กำลังใจและสนับสนุนให้ทำต่อไป นอกจากนี้ ผู้นำไม่ควรเป็นคนเอาหน้า หากลูกจ้างทำงานได้ดี
แม้ว่าการจัดการตัวเองจะหมายถึงวิธีคิดและรูปแบบที่แตกต่างอย่างมหันต์ แต่เราก็ไม่มีทางอื่นอีกแล้วที่จะสร้างระบบให้เป็นระบบที่ฟื้นฟูตัวเองได้ ฉลาด ว่องไว และมีความยืดหยุ่น เราไม่มีทางออกอื่นอีกแล้วนอกจากเราจะตื่นรู้ว่าองค์กรนั้นเป็นสิ่งมีชีวิต การเปลี่ยนแปลงวิธีการมองโลกแบบนี้ไม่ใช่ง่ายๆ แต่เราก็ไม่สามารถหลีกเลี่ยงมันได้อีกต่อไป

(1) แปลจาก The Irresistible Future of Organizing โดย มากาเร็ต เจ วีทลีย์ และ ไมรอน เคลเนอร์-รอเจอร์ส